任德明同志，中共党员，1994年贵阳建校毕业分配到安装公司工作，先后任项目施工员、技术负责人、项目经理、分公司经理等，现任公司广州珠江新城西塔机电工程项目部执行经理。

现年35岁的任德明同志，是建筑企业中从基层成长起来的干部——勤于思考、顽强拼搏、勇于进取。工作15年来，他转战祖国大江南北，用辛勤的汗水在平凡的岗位诠释了奉献精神。

1994年，任德明同志被分配到第一分公司，组织上就安排他到贵州智诚大厦工程见习。面对新的环境和全新的事业，特别是建筑施工企业特有的专业技术结构和经济活动以及企业流动性大、条件异常艰苦的现实，这都与毕业时的激情飞扬和价值梦想形成了强烈的反差，一段时间内他显得无所适从。环境可以塑造人，当然也可以改变人，迷失过后的再认识促成了任德明同志价值取向的重新定位，从小事做起，从本职工作做起，世上无难事，只怕有心人，大浪淘沙留下的总是金子。在见习期间，他勤学好问，不耻下问，错了就改。他随时与班组其他人员一起共同讨论问题，虚心地向老师傅请教，学习实际操作——打洞、剃槽、安装……他就是这样在实践中了解建筑，又在实践中认识安装的。平时，他不摆架子，与职工为友，了解他们的思想、工作和生活，洞察他们的困难和心声，并及时向领导反映解决。正是有这种虚心求教、追求上进的态度，有了这种与职工同甘共苦的务实精神，在较短的时间内，任德明同志就得到了分公司领导和广大职工的认同和好评。

如果说重庆西南合成制药厂工程是任德明同志认识工程、了解熟悉安装的开始，那么万昌国际商业城工程就是任德明同志全面学习了解施工全过程管理、工程质量控制验收规范、施工质量检验评定标准、项目成本管理和控制的重要阶段。在施工现场，他勤学好问，从熟悉图纸开始，独立编制了施工预算、施工方案，积极参与组织施工，一定程度上扫除了书本上未能涉及的“盲区”。

1999年，任德明同志担任武汉商贸大厦工程项目经理。当时是工期紧、任务重，他排除一切困难，充分依靠群众的力量，组织青年突击队，分班作业，人停机不停，精心编制施工方案，重质量、抢进度、抓好材料的节约使用，还积极与甲方沟通，加强与四局内部单位的合作，使每一项工作、每一道工序一次就合格，受到了业主的一致好评。

2003年至2006年，任德明同志又担任贵州春天国际商城安装工程的项目经理，主要负责通风空调、给排水消防、动力照明、强弱电、防排烟系统、设备等。该工程建筑面积达56000㎡，工程单价低，工程量大，工期紧，面对的业主、监理协调关系复杂。他通过合理的调配各种生产资源，发动全体员工共同努力，加强对项目成本的管理与控制，提高机械设备的使用率，开源节流，对边角料的回收利用，大大降低了项目成本。通过对项目的精细化管理，使该项目成为公司以低价中标获得较好经济效益的成功案例。

2007年，任德明同志又接受局和联合体管委会领导的重任，担任广州珠江新城西塔机电工程项目部执行经理，负责组织世界第六、国内第二、广州第一高楼——西塔的机电安装施工任务。广州珠江新城西塔机电工程是世界性超高层的大型、标志性建筑，也是四局安装公司机电安装发展新的里程碑。该工程总造价达6.11亿元，总建筑面积45.19万㎡ ，主塔楼结构高度432m，共有103层，预计将在2009年11月3日竣工。

广州珠江新城西塔机电工程联合体项目部，采用的是中国建筑工程总公司和广州建筑集团公司强强联合的管理模式，这在国内建筑市场属首创，没有经验可借鉴。任德明同志接到管委会领导的任命通知后，带领施工人员立即奔赴工地、投入战斗。一步一个脚印，他顶着各种各样的巨大压力，克服了联合体人员来自多单位管理难；超高层建筑安装难度大；专业技术参差不齐和来自业主、监理、设计、总包业务联系等重重困难，他日以继夜地奋战在广州西塔工地上，发挥了“安装人”自强不息、顽强拼搏、勇攀高峰的精神，推进了西塔机电工程的各项工作。

任德明同志深谙：现代化建筑安装必须依靠开拓创新的科学管理方法，才能事半功倍。为了克服了工期紧（760 天）、任务重（共6.11亿元）、质量高（创“鲁班奖”工程）、专业协调繁多（19个专业施工单位）等问题，他制定了项目管理方针，编制了《项目管理手册》、《创“鲁班奖”评优策划方案》等文件，针对项目部的特点，他还提出了“七个”工程施工的管理方针:

--- 成本管理。即开源节流管理，在项目部工程施工初期，启动资金不足的情况下，及时与总包单位沟通，主动开创工作面，早一天的工作即早一天出产值、少一天的费用开支，多完成一天的工期。

---- 物资采购管理。针对本工程机电材料体量超大、品种繁多等的具体情况，要求材料采购均以大单的形式订购，合同的谈判以量为基础；积极进行市场调查、询价、比价最后选择合格供应商。对材料进行严格的考核，既做到保证质量，又能节约成本，为项目施工奠定了夯实的基础。

--- 质量管理。严把质量的第一道关口。从业主对于材料的技术要求入手，在材料设备进场的检验上严格按照业主的技术要求标准执行。建立了项目部质量体系和安全体系。编制了《质量管理手册》、《工程成品、半成品保护管理规定》、《质量奖罚制度》、《分包工程的质量控制》等制度。要求项目质检部门严把施工工序关口，为项目“鲁班奖”的评定打下了坚实的基础。

--- 安全管理。主导编制了项目安全生产管理条例、安全生产奖惩条例，《环境、职业健康/安全管理方案》等12项制度。要求项目质安部认真贯彻执行三级安全教育工作，安全生产，警钟长鸣。

--- 信息沟通。要求项目部各职能部门之间紧密联系成为一个整体，定期开展交流会，开拓多渠道沟通，保证信息的畅通，共同分析研究存在问题的原因，找出解决的措施办法。

--- 工期管理。以一个总工期为时间节点，按照不同时间段完成的阶段目标分界线，以现场实际工作界面为侧重点，按业主、总包的要求，不断对工期进度、劳动力和资金使用计划作出新调整，做到了统筹兼顾，有条不紊。

--- 人力资源管理。制定项目各个管理部门职责、岗位职责；制定项目施工班组人力资源计划，并与所有务工人员签订了用工合同；办理平安卡、工伤保险等。按时发放工人工资，至今项目没有发生一起劳资纠纷事件。

任德明同志处处以身作则，带领机电项目部全体员工，迎难而上，勇往直前。由于任德明指导思想明确，措施到位，精心组织，精心施工，收效明显。在配合西塔土建总包主塔楼施工从两天半一层到两天一层世界纪录，机电工程管线预埋施工紧跟而上。他在机电设备施工安装的过程中，强化各项管理的职责，他把责任目标分解落实到每个单体分项中，按照不断变化的工期要求，深化、细化到每种实物工作量计划上。

目前，西塔机电工程主体预埋施工至103层，各个专业水平管线施工按照进度要求完成至66层，基本完成了节点工期目标，满足总包项目部总控协调的同时，也得到了业主方——广州越秀城建国际金融中心有限公司的称赞。

在生活上，任德明同志始终是坚持高标准、严要求。处处以身作则，廉洁自律，把忘我的工作作为对企业和职工的回报，而他自己的事却委托给了家人。任德明同志是一个领导放心、各重点项目抢着要的领军人，但对妻子和女儿来说，他却算不上好丈夫好父亲。为了照顾家庭，妻子放弃了心爱的专业，妻子以善良、宽厚包容了丈夫的“忙碌”，用无声行动默默地支持任德明的工作。

提到对家庭的内疚，任德明的眼角就隐隐含泪。艰辛的岁月在他的心里刻下了什么，我们不得而知；伴随着拔地而起的幢幢高楼，正如许多建筑人一般任德明同志把人生中最精彩的部分默默地留在工地上，在钢筋混凝土中尽情倾洒着汗水和心血。（党委工作部 李 敏）